欧美色图片97蜜桃片

  • <tr id='K6OMj1'><strong id='K6OMj1'></strong><small id='K6OMj1'></small><button id='K6OMj1'></button><li id='K6OMj1'><noscript id='K6OMj1'><big id='K6OMj1'></big><dt id='K6OMj1'></dt></noscript></li></tr><ol id='K6OMj1'><option id='K6OMj1'><table id='K6OMj1'><blockquote id='K6OMj1'><tbody id='K6OMj1'></tbody></blockquote></table></option></ol><u id='K6OMj1'></u><kbd id='K6OMj1'><kbd id='K6OMj1'></kbd></kbd>

    <code id='K6OMj1'><strong id='K6OMj1'></strong></code>

    <fieldset id='K6OMj1'></fieldset>
          <span id='K6OMj1'></span>

              <ins id='K6OMj1'></ins>
              <acronym id='K6OMj1'><em id='K6OMj1'></em><td id='K6OMj1'><div id='K6OMj1'></div></td></acronym><address id='K6OMj1'><big id='K6OMj1'><big id='K6OMj1'></big><legend id='K6OMj1'></legend></big></address>

              <i id='K6OMj1'><div id='K6OMj1'><ins id='K6OMj1'></ins></div></i>
              <i id='K6OMj1'></i>
            1. <dl id='K6OMj1'></dl>
              1. <blockquote id='K6OMj1'><q id='K6OMj1'><noscript id='K6OMj1'></noscript><dt id='K6OMj1'></dt></q></blockquote><noframes id='K6OMj1'><i id='K6OMj1'></i>
                欧美色图 > 頭條 > 公司商業模式分析

                公司商業模式分析

                深度分析:小米是怎樣的商業⊙模式︼ 0

                img

                普通人

                關註

                小米運動

                1、運營模式

                小米的運營模式是與傳統手機廠商如中興、華為、酷派、聯想完全不同的。小米采取的是輕資產運營模式,自己負≡責研發、設計、售後服務等,生產、物流配送環節全部都是外包。小米采用外包的形式減少了固定成本的投入和攤銷,甩開最重、最積壓資金的〗部分。

                在產品研發和設計上,正如前文提到的,小米用戶的參與度是非常高的,整個過程可以說是由小米研發人員和用戶共同完成的。這也是與傳統手機廠商完全不同。

                在存貨和供應鏈管理上,小米借鑒了“按需定制”的戴爾模式的供應鏈管理,力圖實現零庫存,按需定制。每周二中午12點,小米官網都會放出一批手機產品,具體型號和數量提前在論壇發布,這數字是由小米倉儲中心反饋的庫存數據決定的。

                這個預約數字是小米重要的生產計劃制定指標之』一,基於這個指標▲以及當周銷售額、百度指數、論壇帖子數量等等,小米會計算出三個月之後的產量和開放購買的數量,並制作出相應的生產計劃表。之後就是根據計劃表進行零部件的采購,如向夏普采購№屏幕、向高通采購芯片、向索尼采購攝像頭等等,共計采購600多種元器件,最後再由英華達和富士康代▆工生產。

                小米的銷售方式也與傳統手機廠商不同,小米以電商渠道為主,除了自己的電商網站小米網以外,小㊣米也在京東、淘寶等電商平臺上銷售。小米手機1推出的時候,其物流和配送是由凡客誠品全資自建的配送公司如風達負責,之後順豐、申通、圓通、郵政等也成為了小米的第三方配送公司。線下方面,小米沒有自己的線下店,主要是借力電信運營商的線下渠道。2012年小米總銷售量的70%是通過電商⌒ 渠道完成的,運營商渠道占30%。

                商業規劃

                2、商業模式和盈利來源

                在思考小米的商業模式時,小米團隊認為在這個智能設備時代,比拼的已不單單是硬件性能、硬件配置,還要講研究軟件的用戶體驗,包括軟硬件結合的流暢配合,以及它後面的互聯網模式和互∑聯網服務等未來各種增值〗服務。

                到2014年,真正將“軟件+硬件+互♀聯網服務”融合好的也僅有蘋果。小米力圖學習蘋果,將小米的商@ 業模式簡化為“軟件+硬件+互聯網服務”鐵人三項。即從應用軟件到系統層面再到最後的硬件,試圖在一個大的安卓生態系統中構建一個由小米手機、MIUI、小米盒子、商城、雲服務和開發者組成的生態圈。

                然而,雷軍認為,小米與蘋果的不同在於,小米並非圍繞硬件盈利進行運營布局,而是由硬件延展向軟件、服務盈利,不追究依賴硬件利潤。即采用“Free+Premium”的模式,先通過不賺錢或賺錢很少的硬件圈住大量用ω戶,在通過提供收費軟件、增值服務。配件等方式變現。

                但想要僅憑軟件盈利並非易事,生態系「統的建立亦非朝夕之間。以擁有非常健康生態系統的蘋果為例,其2013財年的軟件服務和其他音樂相關產品及服務的收入只占該財年總營收的9.4%,配件收ξ 入占3.3%,剩下的87.3%都是由各種硬件設備貢獻的。何況,相比蘋果IOS,安卓平臺上能賺錢的開發者甚少。小米想要憑借軟件和互聯網服務盈利,還尚待時日。

                截止2014年,小米盈利的主要來源還是硬件。以小米手機1為例,最初定價是按照銷售30萬臺來計算成本,在進行了費用攤〗銷後,確實沒有什麽利潤空間。然而,當銷售超過30萬後,采購成本隨之下降,費用攤銷也已完成,這是基本可達到盈虧平衡。

                此外,根據摩爾定律,元器件的成本在不斷下降,手機定價時是成本價,經過一個季度降點價,在經■過一個季度再降點價,企業就能獲得一個合理的利潤。何況,在新品問世初期,小米通常會采取饑餓營銷策略,並不會大規模量產,而等到大規模用戶能購買到產品時,元器件的成本早比定價時又下降了不少。

                這種盈利模式關鍵在於拉長產品的生命周期,因為生命周期被拉長,摩爾定律才能開始發揮作用,企業才能因為邊際成本的遞歐美色圖插減而擁有充足的調價空間,從而保證盈利。因此,小米會在後期適當提高手機的性能,在保證正常利潤的@ 情況下,將手◣機的性價比保持在同等價位中最高的水平。

                小米才剛剛開始

                滴滴公司價值百◆億的商業模式是這樣設計的 0

                img

                如之

                關註

                滴滴出行商業模式分析

                一、 定位

                這是移動互聯網端一款經典的定制服務的智能系統:

                l 客戶的需要(市場差異化需求)

                l 多個可提供此類服務的商家競搶(無差異化服ω務)

                l 商家上門,提供完服務過程後

                l 客戶支付並評價

                二、模式分析:

                乘客打車□ 產生訂單,

                滴滴將訂單發送給合適的司機。

                (推薦算法要準確、匹配效率要高、計算要快、推送要及時、提升用戶質量和活躍度)

                三、特點

                1、 對於消費者而言,商家提供的服務/產品無差異。

                2、 免費的用戶平臺

                3、 有微信支付等平臺作為後盾支撐(微信裏直接有滴滴出行)

                4、 風投資金的投入保證了資金支持

                5、 前期砸錢培養用戶(乘客和司機APP安〗裝量和使用率)

                四、優點

                1、 用戶群體大(網羅消費者和商家)

                2、 定制服務最大限度匹配乘客與司機的需求,有利於降低交流成本,減少時間和資源浪費。

                3、 線上交流和支付,線下提供產品和服務,用戶體驗好,提高服■務效率。

                4、 用戶有經常使用↑的習慣(用戶粘性高),投資回報率高。

                5、 精準營銷(用戶及消費者)

                6、 智能匹配系∮統

                7、 需求預測系統

                8、 運能測試系統

                9、 用戶畫像系統

                10、 滴米系統

                11、 靠什麽賺錢??

                l 滴滴打車利用大數據分析掙錢的商業模式

                l 第一種是按工作日、節假日切割,分析用戶歷史出行記錄,提◆取用戶節假日出行數據,挖掘、預測用戶常去位置的潛在信息點,描繪用戶的消費需求,為廣告主提供精準人群曝光、覆蓋服務,賺取精準廣告費用。

                l 第二種是通過調配乘客與出ω租車司機間的信息連接效率,在乘客端和司機端賺取信息服務費。

                五、滴滴的營銷推廣策略

                1、線下推廣

                機場、車站、加油站等地設立服務區,幫助司機免費下載安裝APP,指導使用,並結合線下宣傳和海報。

                2、口碑營銷(用戶體驗好)

                主要的傳播推廣方式,用的人多了,口口相傳。

                六、缺點

                1、 前期投資□ 較大

                成本結構分析:

                初期成本:軟件研發成本、技術人員◎的工資薪金、開發與維護費用

                後期成本:軟件推廣費用、軟件發布費用、軟件維護費用

                2、 消費者有臨時改變和取消交易的可能,給司機帶來風險。

                3、 監管不周,影響行車安全。

                4、 給不會使用軟件的人叫車增加難度

                5、 違規使用

                6、 依托於移動互聯網,(手機軟件下載〇中心)

                七、改進建議

                1、按鍵搶單。服務客人的過程中不能接受搶單。

                2、制定監管規則和政策。

                3、加大宣傳和指導力度,普及使用。

                商業模式六式及案例分析 0

                img

                Hasle

                關註

                第一式:殺手式

                隱性核心需求,精準的目標客戶

                (首先要選擇和定義精準目標客戶,最怕的一句話就是老少皆宜,產品或服務誰都適合,在企業一開始發歐美色圖.com展是需要找一些精準的客戶群切入,這樣企業承擔風險會非常小,成本也越低,收入擴︻張速度越快,反之亦然)。

                案例:凡客誠∞品滿足了“懶男人”的隱性核心需求,貨到先試穿,再付款;分眾傳媒滿足了企業主“能讓消費者廣告強〓制收看”的隱性核心需求;王老吉滿足了老百姓愛上火的隱性核心需求,她們都是成功的企業。

                第二式:盈利倍增

                (盈利是企業生存和發展的基礎,盈利倍增是企業更快發展∮的主要途徑和→推動力,同時幫助企業不斷拉開與競爭對手之間的距離。著¤重往以下幾個階段,第一盈利產品的重組和改變,通過不同產品和產品組合賺錢。第二盈利環節的重組和改變,脫離產品而重點關註盈利的時間點,階段,環節等。第三利潤擴張階梯,重點是已經拋開產品,盈利時間點和運營模式,而在盈利模式上進行突破性的創新,達到盈利倍增的頂峰)。

                案例:麥當勞通過漢堡這個“開門性產品”,帶動薯條、可樂的銷售,最終通過房地產盈利;清華紫光通過◎贈送“紅外線檢測儀”給各國家機關、學校,從而帶動其他IT產品的銷售;騰訊QQ通過即時通訊軟件這個“開門性產品”獲得海量用戶群,賺取其他增值業務收益;

                第三式:革命性降低成本

                (如果企業的成本下降〇20%,那是☆優化流程,提升效率的結果。而在商業模式層面談的成本降低不是20%的下降,而是徹底去除成本或者▃是將成本降低到只剩20%,這樣才←稱為革命性,同時,客戶滿意度卻並不下降)。

                案例:85度C咖啡帶來“咖啡可以打包帶走”的概念,革命性地降低了咖啡廳昂貴的店面裝修成本,徹底打敗星巴克;如家酒店沒有豪華的大堂,沒有昂貴的娛樂會議設施,但房間的檔次不降低,成立4年即成功登陸納斯達克;ITAT由於“雙零模式”成本革命性『降低,獲得藍山中國5000萬美元的風險投資,這是她的成功之處,由於運營的問題最終倒閉,這是後話,當然也值得我◆們企業家深刻反思。

                第四式:自我可復制性

                (如何成功的復制自己,突破自身成長◢瓶頸,比如人才,資金。當然遇到瓶頸是企業成長的必然,突破瓶頸就自然而然的實現了企業的成長與發展。在商業模式設計層面,關鍵是我們能否事先發現瓶頸,然後提前呢】采取有效的模式避免或突破潛在的瓶頸,這是企業的關鍵能力,它決定了我們的商業模式能走多遠,我們的企業能走多快)。

                案例:美國阿波羅鳳凰城大學通過網絡教育降低了對老師的依賴,實現標準化,可復制,已成功上市;戴爾電腦通過標準化操作流程,實現全球PC行業直銷領跑;西班牙時尚女裝ZARA,生產銷售方面實現大規模個性化,服裝一周下架,因為未及時購買,讓消費▲者大呼後悔,ZARA受全球時尚女性追捧;攜程網“鼠標+水泥”的模式獲得巨大成功,如您想了解詳情,盛景網聯將為您解析,並打造適合您企業的獨特的商業模式。

                第五式:控制力和定價權

                (有了控制力就有了高進入門檻,就意味著有了定價權,而定價權意味著高利潤和可持續利潤。既然是一個企業的核心資源,就應該具有獨占性,其他企業在相當長時間內很難擁有,即使知道這樣的核心資源,也※沒有能力在短時間內建立。這種資源可能是先天性,也可能是後天建立,可能是々與生俱來,也可能是通╱過並購整合獲得的)。

                案例:東阿阿膠控制了全國90%的驢養殖和東阿水,阿膠和驢膠成份類似,價格卻遠遠把驢膠甩在了後面,讓九芝堂懊惱不已;分眾傳媒控制了全國『80%以上高端樓宇的電梯廣告懸掛權,成功實現了同行業的控制力與定價權,讓後來者無法居上,望塵莫及;百麗擁有全國高█端商場裏80%的女鞋賣場,及中國女鞋前4位的自有品牌,30個國際知名品牌的經營權,成為行業的翹楚∑;“美國孟山都”在轉基因種子市場,是全球壟斷巨頭,全世界超過90%的轉基因種子,都使用它的專利。

                第六式:系統性的價值鏈

                (主要圍繞著企業自身展開,作◥為完整的商業模式設計,不得不考慮整個生態系統的價值鏈。我們可以通過系統性價值鏈的整合,進一步提升商業模式的競爭力和獨特性)。

                案例:蘇寧電器因為擁有供應、庫存、物流、銷售、服務、房地產等一體化系統性價值鏈,形成對供應商的超低進價,同時又為消費者帶來實惠,成為深圳中小版的龍頭股;盛景學員▲之一,誠棟房屋趙軍⌒勇,盛景為他打造獨特商業模式--“人類未來人性化居住解決方案的提供商”,目前已在上市排隊中;用盛景投資〒1.7億的學員企業,新疆宏邦節水李富成的一句話說:“我們企業是傳統的醜小鴨,有了好的商業模式,我變成了鳳凰,再加上資⊙本之火在下面一燒,我就變成了火鳳凰,一飛沖天。”

                而在這個變化迅速的時代,任何商業模式都面臨叠色情網站歐美色圖片代升級,只有▼不斷創新,才能使企業長久不衰!

                17個案例剖析,決定企業生死的到底是什麽? 0

                img

                中道

                關註

                研究商業模式的目的,就是要幫助經營者掌握商業模式制勝的基本法則,設計可以跳躍式增長的可持續的商業模式。

                成→功的商業模式都不約而同地遵循了五個基本法則:進入高利潤區、消除“致命短板”、占領產業制高點、構築競爭壁壘、超越用戶價值,而那些失敗的商業模式也大多在█一個或者多個方面背離了上述法則。

                作者結合阿裏巴巴、諾基亞、柯達、褚橙、ITAT、春雨≡醫生等17個企業案例,用理論與實踐結合的方式,講透了商業模式之於一家企業興衰成敗的重要意義。

                商業模式是企業創造價值的內在邏輯及『其基因結構,是企業資源與能力的系統性結構性安排,商業模式的競爭力來自於其獨特的基因結構及其背後的資源與能力結構。根據作者原創的▓“七維商業模式”理論,任何一個商業模式都是由七個基因構成的。

                商業模式的七個基因包括物質層面的四個基因:

                價值需求基因——客戶及其需求;價值載體基因——產品及其交易方式;價值傳遞基因——傳播我愛色色歐美色圖區女子學校愛插插與分銷;價值創造基因——生產與運營,

                信息層面的三個基因:

                價值選◥擇基因——經營者及其∑ 團隊、價值驅動基因——管理與機制、價值保護基因◥——競爭壁壘。

                商業模式的每一個基因都具有獨∏立的不可替代的功能,七個基因共同構成了完整的可持續為用戶創造稀缺價值的循環,也就是我們常說的商業模式閉環。

                01

                進入高利潤區

                成功的商業模式一定▼要進入高利潤區,並在那裏持續經營,在解決客戶的痛中之痛,為客戶創←造不可替代的價值的同時,實現企業的價值。

                形象地說,利潤區就好比是商業模式賴以生存的土壤。利潤區直接影響企業所要從事的產業、產品以及所包含的業務環節方面的決策,同時這些決策決定了企業的利潤空間和發展空間。

                企業選擇什麽行業,或者在行業價值鏈上選擇哪一環節去經營,本質上是為商業模式尋找最適宜的、利潤最豐厚的發展空間。利潤區在很大程度上決定了企業的平均獲利空間,因此它也成為商業模式不可或缺的環境因素和方向性因素。

                高利潤區常常隱藏在既是產業瓶頸同時又是產業發展趨勢的交集區域。阿裏巴巴、淘寶、支付寶、螞蟻金服等企業之所以進入了高利潤區,就在於它們一方面發現了制約產業發展的瓶頸問題,同時發現解決這一問題是產業健康發展的前提,是產業發展的必然趨勢。

                一個企業選擇進入新的高利潤區,某種程度♀上就是改變了本企業的商業模式,成功企業大★多會形成對過去成功模式的路徑依賴,突破已經處於“舒適區”的商業模式,的確需要壯士斷腕的勇氣。只有那些偉大的公司,才敢於否定自身創造的既有模式,向新的高利潤區挺進,創造出新的S型增長曲線。

                聞名世界的太陽馬戲團,就是發現了高利潤區存在於行業邊界的規律,跨出了馬戲領域,通過將馬戲與百老匯的歌舞相】結合,進入了高利潤區,成為加拿大的文化名片。  

                企業找到並進入高利潤區,在那裏持續經營,是商業模式制勝的第一個法則,我把它稱為“高利潤區法則”。

                02

                消除“致命短板”

                商業模式制勝的第二個法則,就是構建完整的商↙業模式閉環,消除商業模式基因中的“致命短板”,我把這個法則稱之為“閉環法則”或者“致命短板法則”。

                成功的商業模式一定具有完整的商業邏輯,具有健全的“七大基因”,而且每一個基因∮都不能成為“致命短板”,這七大健康的基因一起構成了完整的商業模式的閉環。現在學術界和企業界談№“閉環”的很多,但大多對閉環包括哪些“環”不明就裏。實際上,閉環就是商業模式七大基因所形成的完整的價值創造循環。 

                如果以五分制來對商業模式各個基因的健康程度加以評價,那麽成功商業模式的每一基因∮都必須達到三分以上,也就是行業平均水平以上;如果某一個基因低於行業平均水準,這一基因就成為商業模式的“致命短板”。 

                商業模式的“致命短板” 不僅嚴重影響商業模式創造價值的能力,成為商業模式閉環中的瓶頸基因,而且嚴重時整個企業都有可能成為“致命短板”基因的殉葬品。  

                諾基亞曾經是手♀機行業的老大,它的商業模式中有多個基因占領了產業制高點,具有很強的競爭優勢。但是,這個移動通信領域的巨無霸之所以圖片區歐美色圖在短短幾年內就土崩瓦解,根本原因就在於其商業模式的某些基因出現了“致命短板”。 

                諾基亞的“致命短板”有兩個,一個是產品基因,一個是〖經營者基因。隨著移動互聯網的發展,手機作為電話的功能顯得越來越不重要了,甚至成為移動多媒體∩終端的附帶功能,而諾基亞手機使用的塞班操作系統,其致命的弱點恰恰在於缺乏多媒體功能,這樣一個操作系統,顯然無法滿足消費者對智能手機多媒體功能的需求,產品功能上◆的缺陷,也就是塞◣班操作系統成了諾基亞的“致命短板”。

                諾基亞的另一“致命短板”是其經營者——前任CEO埃洛普。在萬眾期待諾基亞推出安卓手╳機時,埃洛普竟然一意孤行使用其老東家微軟尚不成熟的WP7操作系統,讓諾基亞再一次錯失了扳回一局的良機,最終諾基亞無力回天,被賤賣給微軟,人們懷疑埃洛普是微軟的內鬼毫不為過。  

                可見,商業模式要想獲得持續成功,其每一個基因都不能出現“致命短板”,這是商業模式制勝的“閉環法則”和“致命短板”法則。  

                需要澄清的是,商業模式不能出現“致命短板”,並不是說商業模式不允許存在“短板”。任何一個企業都存在短板,沒有短板●的企業和個人都不存在。傳統的“木桶原理”由於沒有區分“短板”和“致命短板”的概念,混淆了二者的關系,導致企業不斷地尋找經營上的短板,把彌補短板作為一切工作的重點,把資源與能力投入在不斷修補“短板”上,而不是占領產業“制高點”,這必將使企業變得平庸。這是“木桶原理”和“短板思維”的致命傷。

                03

                占領產業制高點

                按照傳統的經營管理理論,衡量一個企業成功∮的標準是什麽?是市場占有ζ 率、市場領導地位、利潤規模與利潤率?還是品◢牌知名度和美譽度、企業價▲值或者具有吸引力的企業文化? 

                都是,也都不是。 

                因為這些指標都是結果性指標。就是說,你做得對不對、好不好在沒有出結果之前是難以預測的,這樣的指標對評價企業經營管理效果也許︻有一定價值,但對如何指導企業設計、創新、完善自身商業模式則毫無用處,甚至還有可能起反作用。當企業在需要構建什麽樣的商業模式都不甚明了的情況下,追求產品市場占有率、利潤率、管理效率、品牌美譽度和知名度,都會誤入歧途。諾基亞手機、柯達膠卷及索尼電子等這些曾經非常成功的企業都在追求這◣些指標,但也是在對這些指標的追求中陷入困境,恰恰說明這些指標不能作為衡量商業模式好壞的標準。  

                成功的商業模式與那些落敗的商業模式相比較,一個最突出的特征,就是在一個或者多個基因上獲得絕對優勢或者保持領先,在一個或者多個領域占領產業制高點。這是商業模式制勝♂的第三個法則,也叫做“制高點法則↓”。  

                “制高點法則”不僅體現在每一個成功的商業模≡式中,這一法則在自然界和社會生活各個方面都隨處可見。 

                自然界的生態系統◥中有這樣一種規律:就是每一個物種都不可能具備全部物種的所有能力,而是具備一種或者幾種其他物種難以匹↑敵的獨特能力。憑借這些獨特能力,這一物種在弱肉強食的生態鏈中得以生存和繁衍。 

                在個人成長中,也存在同樣的規律。邁克爾·傑克遜成為一代巨星,不是因為他的背景,更不是因為他的長相,而是因為他的音樂天賦和演唱技巧;聶衛平成為一歐美色圖片絲絲發代棋王,也是因為他具有圍棋天賦和超群的腦力,他身體其他系統的機能可以肯定地說,絕不是最◢出色的。可見,要想獲得成功,並非是在每一個方面都出類拔萃,而是要把資源與能力聚焦於個別領域,培育出ζ鶴立雞群的優勢。 

                把“制高點法則”與“致命短板法則”相結合,就是筆者通過多年實踐和研究後發現的一個簡單、樸素、卻具有普遍性的規律,即商業模式“贏在制高√點,敗在致命短板”,這一規律不僅適用於對商業模式的分析與評價,也適用於許多自然與社會領域。

                04

                構築競爭壁壘

                競爭壁壘是商業模式不可或缺的基因,缺乏強有力的競爭壁壘,是很多企業短暫輝煌之後即陷入困境的根本原因,福運泉的失敗就是競爭壁壘缺失的典型案例。 

                福運泉曾經是北京市場第一個野酸棗汁品牌。在北京市場上一度占有50%以上的市場份額,曾經創造日銷售20萬元的神話。福運泉的成功得益於它在上市初期曾經構建了一個健全的商業模式。它切入了消費需求的空白,消費需求相當強烈;廣告做得有特色,帶民間小調風格的“野酸棗滴溜溜的圓,福運泉純天然”的廣告詞膾炙人口,家喻戶曉;上市初期的分銷渠道也做得不錯,有比較高的上架率;在運營方面,福運泉嚴格遵循將【篩選出的野生酸棗經過100℃飲用水浸提棗汁的工藝。這表明福運泉占領了價值載體、價值傳遞、價值創造等諸多制高♂點。  

                但是,福運泉的輝煌卻只是曇々花一現,不到兩年,公司就連續出現11個月的虧損,總虧損額達500萬元,瀕臨倒閉。使福運泉陷入困境的原因很多,有價格高影響銷售的產品原因,有經銷商利潤微薄導致經銷渠道萎縮的渠道原因,但是,最根本的原因是福運泉在假冒偽劣產品的圍攻下,沒有■建立起強有力的競爭壁壘。  

                行業標準本該是福運泉最強有力的競爭壁壘,但是福運泉沒有拿起行業標準的武器,借助媒體和行業監管的力量保護自己。“品牌”也是福運泉可資使用的武器,福運泉本可以將品牌的知名度化作產品的美譽度,借以塑造“真正純天然、無添加,消費者可信∞賴”的品牌形象。但是,這些競爭壁壘福運泉都沒有建立起來,導致在假冒偽劣產品的圍攻下陷入困境。  

                商業模式缺乏競爭壁壘的保護就會消亡,同樣,如果在競爭壁壘方面脫穎而出,就可以迅速帶動商★業模式取得成功。沒人懷疑褚橙是一個成功的商業模式,但褚橙成功在哪裏?商業模式的哪一個核心基因是褚橙成功的第一推手呢?  

                褚橙的成功歷程中有兩個小插曲,意味深長。一個是最初他跟他弟弟褚時佐一塊幹,後來由於理念不同分家單幹,各分了700多畝,褚時健的橙子就是今天的褚橙,褚時佐的橙子』叫“高原王子”。同樣的品種,大體相同的品質,為什麽今天人們只知道有“褚橙”,而不知道褚時∏佐的“高原王子”呢?還有一個被人們忽視的插曲,褚橙的註冊商標本來叫做“雲冠”牌冰糖橙,產品上市之後,“雲冠”橙賣得並不順利。褚老妻子馬靜芬迫不得已打出了“褚時健種的冰糖橙”的橫幅,結果橙子很▲快銷售一空。  

                這些恰恰揭示了商業模式成功的內在邏輯,也就是其獨特的基因結構。褚橙商業模式的內在邏輯、基因結構與“高原王子”冰糖橙的內在邏輯、基因結構的本質區別,不是產品、口碑、認真與否的差別,而是商業模式中※競爭壁壘的差別,具體而言,就是品牌的差別!如果褚時健種的冰糖橙,一直用“雲冠”品牌,不打出“褚時健種的冰糖橙”,“雲冠”與“高原王子”不會產生今☉天這種差別。 

                可見,在設計商業模式時,如果忽視了價值保護基因——競爭壁壘的設計,要想設計出好的商業模式,迅速取得成功是非常困難的。這就是商業模式制勝的第四個法則——“競爭壁壘法則”。

                05

                超越用戶價值

                一個成功的商業模式,不僅要為用戶創造價值,同時必須實現用戶價值、社會價值與企業價值的和諧統一,這是商業模式制勝的第五個法則,我稱它為“超越用戶價值法則”。  

                為用戶創造不可替代的稀缺價值是設計商業模式的起點,但是可持續的商業模式僅僅創造用戶價值是不夠的,商業模式在為用戶創造價值的同時,必須能夠實現企業價值增值,同時具有造福社會的價值。因此,可以說經濟價值是商業模式的終點,社會價值是商業模式的保障。 

                用戶價值的重要性是顯而易見的,但卻有很多企業由於盲目追求商業模式的獨特性,忽視甚至無視商業模式的用戶價值,導致商業模式陷入困境。  

                2007年以來,ITAT以近乎“完美”的商業模式設計,受到企業界、學術界、投資商的追捧,獲得高達1.2億美元的風險投資,讓很多服裝經營企業艷羨∏不已。然而,作為▆一個可持續的、健康的商業模式必須高度重視的用戶價值,卻被ITAT忘到了腦後。  

                服裝為用戶創造↙的無非是身份、時尚、實惠和便利◇這四大價值。反觀ITAT經營的服裝,品牌認知度較低,難以滿足顧客對身份的價值需求;其商業模式的定位更大程度上是解決生產商的庫存問題,因此產品時尚性大打折扣;ITAT的渠道設計和選址根本不是從目標顧客的便利性出發,相反,大多是交通△不便,人流不大,市場不甚繁榮難以出租的商場,購物的便利性價值根本無從談起;入場企業為了降低人氣不足帶來的風險,必然提高售價,使顧客對實惠的需求難以滿足。ITAT?...

                國內10個經典商業模式案例分析 0

                img

                吳雪卉

                關註

                1.思維革命的天娛模式

                對企業而言,意味著每一個↑舊思維打破、新思維⌒產生的過程都是商機無限的。

                如果要評選出最成功的商業策劃,非上海天娛公司策劃的《超級女聲》節目莫屬。超女播出之日,萬人空巷,堪比春晚,但與春晚大把燒錢不同,天娛整個策劃幾乎沒花一分錢,而且讓所有的媒體都為其做免費的狂熱宣傳。

                僅僅靠這一個策劃,天娛公司迅速跨入財富之林,成長之快,令人瞠目結舌。以往人們大都認為,越好的節目、越精致的節目越容易引人註目,《超級女聲》告訴我們,這些都沒錯,但是真正引人註▽目的是那些觀眾參與率高、互動性強的節目,從這個意義上說,《超級女聲》堪稱一場革命。

                “超女”為何∑影響深遠,還應該歸功於創意化的學習。《超級女聲》的創意是直接“拷貝”自美國的娛樂節目《美國偶像》,這是拿來主義。但是《超級女聲》的成功,很大程度在於本土化,這包括:廢『除年齡門檻,提出想唱就唱;將短信投票和PK淘汰聯系起來,加強與觀眾的互動大膽歐美色圖_qvod性等。

                從2004年的門庭冷落,到如今的熱火,天娛公司與湖南衛視始終在根據市場反饋調整創↘意,這也①就是魯迅說的“運用腦髓,放出眼光,自己來拿”的過程。

                《超級女聲》是一個文化現象,但是對企業而言,意味著每一個舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。

                2.得勢不饒人的盛大模式

                企業的發展不應止步於增長和盈利,應該問一問自己有沒有把優勢發揮到最大化,是否可以取得更大的增長。

                盛大活生生的就是一部“傳奇”,它的發家有相當大的△偶然性。

                在取得《傳奇》代理權的時候,並不存在陳天橋慧眼識寶這類的故事,他只是被動而且●好運的被人挑上。但是《傳奇》站住腳以後,陳天橋的商業天才有了發揮的舞臺。

                購買服務器改為租用服務器,是他利用遊戲玩家的增長對運營商取得主動;拖欠韓國人分成費,成立恒康網絡來做銷售渠道總代理這些灰色的手段是他對上遊資源的占用;《傳奇世界》的開發是他對知識產權束縛的掙脫。陳天橋的精明在於,所有這些成果都被用於加大投資,每一步議價的成功都成為了下一步議價的籌碼。

                這種得勢不饒人的擴張,取得←了豐碩的成果,如今《傳奇》註冊用戶已有1.2億,同時在線人數超過100萬,運營它需要至少6000臺以上服務器。掌握著巨大的用戶群和極高的投資壁壘,成為《傳奇》這個價值鏈中議價能力最強者,最後,吃了虧的韓國人只能反過來求陳天橋繼續做《傳奇》。

                新興的網遊市場是一塊風水寶地,盛大的成功很大程度上的確有賴於此。但是,盡管網遊是一個暴利行業,受挫甚至倒閉的廠商仍如ω 過江之鯽,聚友網絡、海虹控股即是一鑒,即使同樣成功的網遊公司,如九城、蝸牛等公司,分量也與盛大有相當差距。

                盛大之所以能夠占據天王山,和其得勢不饒人的擴張戰略有關,這就和打仗一樣,歷代的戰爭,最大的戰果往往不是在決戰中取得,而是存在於戰勝後的掃蕩與追擊中。

                3.概念為王的分眾模式

                分眾傳媒不是面向客戶賣廣告,而是@面向資本市場賣網絡,這裏面需要的是傳統的企業沒有的資本經營的眼光。

                與盛大不同,分眾傳媒在納斯達克完完全全地是一個中國“概念股”。盛大上市前,其主營業務--網絡遊戲已經為其持續的帶來巨大的利潤與現金流,而2002年才開始冒頭的分眾傳媒能在如此短的時間內名揚海外,因為它一開始就是瞄準上市去的。

                分眾傳媒的主營業務,是在寫字樓和其他商業地產場所運營液晶顯示屏廣告⊙網絡。這種新型的“寫字樓”戰略雖然吸引人們視線,但是所需的投資量也是很大的,進入廣州一家甲級寫字樓安裝一塊液晶顯示屏的費用,動輒上萬元,如果不采用特別的方式,分眾傳媒前景縱然廣闊,也很難迅猛發展。

                分眾▲傳媒的發展只能借道納斯達克,風險投資完成了前期的作業以後,後期由資本市場來接力。因此,我們看到了3i集團、軟銀、高盛等國際風險投資基金●的一次精彩表演。

                既然瞄準上市,分眾傳媒便極其註重概念的打造,而這個概念關鍵要回答一個問題,即盈利是否可能?分眾傳媒有關負責人表示,“作為傳統媒體的一種補充形式,分眾傳媒重在對中高端消費者精確的覆蓋目前廣東分眾傳媒的前期投入已經達到1000多萬元,盡管投歐美色圖片網 美女入不小,但現在已經開始為投資者帶來利潤”。

                從根本上說,分眾傳媒不是面向客戶賣廣告,而是面向資◎本市場賣網絡,這裏面需要的是傳統的企業沒有的資本經營的眼光。不僅分眾傳媒,應該說每一個企業面對的★市場其實都是多層面的,關鍵是看領導者有沒有資本經營的眼光。

                4.“送水”賺錢的新東方模式

                對於一個企業而言,在你的經營目標之外,看一看與你的目標伴生的價值鏈條,也許會有意外的驚喜。

                美國淘金時代留下了一句諺語“淘金的不賺錢,送ξ 水的賺錢”。在美國淘金時代,一夜暴富的夢想支撐著淘金客向西部湧動,然而真正達成目標的人是鳳毛麟角,但是,為這些人的夢想提供支援服務--送水的人們卻淘到了真金。

                如果說現在中國人的出國夢也就是一種淘金夢的話,那麽服務於此的新東方英語學校就是一個送水人。隱在教育產業化、培訓機構等面紗背後的新東方,實際上是一個留學服務機構,俞敏洪則是一個留學擺渡人。

                俞敏洪創辦新東方英語〒學校之前,自己也是一個淘金客,大學畢業時,他的同學們紛紛出國,他卻被大使館數次拒簽。成為北大教師以後,他仍然不放棄出國努力,但是依舊失敗。1992年起,放棄了出國夢想的俞敏洪開始在社會上的培訓學校裏打工,隨後自立門戶。當時,教育培訓已經發展到了相當的程度了,但是完全以“考G”、“考托”為目的培訓機構∞很少,而俞敏洪的新∞東方從根本上說是完全圍繞“考G”、“考托”兩個目的組織起來的企業,所以發展非常迅速。1995年以後,新東方開始急速膨脹,成為GRE和托福培訓的代名詞,俞敏洪也完成了從淘金客到送水人的轉變。

                在商業活動中,價值是一個鏈條,所以,利益與利益往往也是相伴而生的。社會上每一種“熱”都是一種金礦,但是金礦不是只有一種挖掘方式,對於一個企業而言,在你的經營目標之外,看一看與你的目標伴生的價值鏈條,也許會有意外的驚喜。

                5.合夥闖天下的51Job模式

                企業的發展對外部環境越來越依賴,每一種人際關系都會構成〖成功的資本,以往英雄型的企業漸漸變少,社會型的企業也會漸漸增多。

                51Job實際上是一個網上中介,你也可以把它看成面向個人的電子商務。這種把中介業務搬到網上正是從51Job開始推廣,在其他領域☆也同樣獲得成功。2004年9月30日,隨著51Job成功登陸納斯達克,51Job4位創始人的身家都超過了4億元人民幣。

                51Job是由香港人甄榮輝帶領其在貝恩公司的國際化班底在中國內地成功創業的典型。51Job的創始人中,CEO兼總裁甄榮輝生於香港並在香港長大;高級副總裁兼CFO簡思¤懷出生於中國臺灣;高級副總裁鳳雷則是地道的北京人卐,並且在北京完成了學業。

                與中國第一代民營企業主要是由一位強勢領導人帶領企業(包括以血緣關系連接起來的家族成員)打天下不同的是,我們在以51Job等代表的新興創業企業身上,發現了明顯的合夥闖天下的情形。而且這些合夥人當中除了兄弟等家庭創業關系外,更多的是同學、同事、朋友等後天形成的關系。

                超過50%的富人來自合夥創業型企業。與此同時,具有歐美色圖 - 插插插綜合網海外留學工作背景的創業者似乎更傾向於合夥創建企業;國內的創業者則仍然是單幹的居多,和中國傳統的創業故事具有一脈相承的特點。

                合夥創富模式,意味著企業的發展對外部環境越來越依賴,每一種人際關系都會構成成功的資本,以往英雄型的企業漸漸變少,社會型的企業也會漸漸增多。

                6.以快搏慢的順馳模式

                任何企業都有過順馳式體驗,就是在不同的市場背景下,采用不同的發展戰略,但是,很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

                在順馳高速發展的時候,順馳模式成為房地產業界和媒體口誅筆伐的對象,更為有趣↘的是,順馳何時倒下,以何種方式倒下似乎更成為熱點話題。

                順馳的發展,顛覆了傳統房地產行業慢悠悠的氣氛,他把手工作坊式的滾動開發推演倒了極致。其最大的特點是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短,操盤速度幾乎達到了房地產項目的極限。這也就是以縮短資金占壓期來解決資金缺口大、資金鏈條緊張的問題。兵法有雲:巧遲不如拙速。順馳模式全部的精義在於速度,但是最難的也是速度。短〓跑運動員都知道,賽跑中即使僅僅要比對手快上幾秒,都要調動全身的力量。順馳的速度只是看點,而支持這種速度的力量則是順馳模式的價值所在。

                但是,我們應該註意到,順馳模式並不是一個可以長期使用的模式,因為順馳速度的最大支持是市場背景,從根本上說,順馳模式不過是牛市下的搶█跑,宏觀調控一來就要受到制約。這一點最突出的表現在高價拍地這一問題上,順馳為了快跑,就要高價搶地Ψ,但是在牛市時,順馳高價拍到的地到建成出售時已經不能算貴,但是,市場一冷,其速度必然會受到制約。

                宏觀調控來了以後,順馳的速度也慢了下來,但是只用了短短3年時間,順馳就從一個默默無聞的小公司成長成為與萬》科這樣的公司比肩的地產巨鱷,順馳的成績不可謂不輝煌。其實,任何企業都有過順馳式體驗,就是在不同的市場背景下,采用不同的發展戰略,但是,很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

                7.不畏強敵的百度模式

                市場的空間其實比我們想象的要大的多,即使在強大的對手壟斷下,也仍然可以找到發展的空間,百度的成功證明了這一點。

                互聯網時代,有一個現象叫做先入為主,對於某種軟件,如果使用者已經習慣,那麽,如果不是質量上有太大差異的話,使用者的變動成本就比較高。微軟就是這種現象淋漓盡致的受益者,它用高質量和習慣的門檻壟斷了幾乎所有的操作系統軟件。

                有種觀點認為,google會是第二個微軟,所有敢在搜索領域存在的公司都面臨著被◥它斬殺的命運,但是百度的存在打破△了這種神話。於是這種觀點又變為,隨著google在中文搜索領域的發展,百度的空間會越來越小▓,最後只能再一次扛起民族產業的大旗。但是幾年下來,百度一直專註於中文搜索,google依然強大,而百度也在照樣發展,納斯達克一上市,一夜之間冒出的298位百萬富豪宣布了百度的幾年苦窯沒有白蹲。

                事實上,google與百度的爭奪並沒有想象中那麽激烈,普通網民根本不管這些,甚至不知道百度上市的概念。他們只知道搜索,至於提供搜索服務的人及其事,就沒有必要管了。他們評價一個※好的搜索服務的標準是“自己的體ㄨ驗”即“用戶體驗”。

                所謂商業式的尊貴,只存在於臆想當中,消費者其實是無比的靈活,百度正是看到了這種消費情緒的【存在,所以堅持了百度的探索,拓展了市場的空間。

                很多學商業的學生都聽過這樣的故事,一個瓶子裏裝下了大石頭以後還可以裝下小石頭,裝下小石頭以後還可以裝進沙子,裝進沙子以後仍然可以倒入水。所以說,市場的空間其實比我們想象的要大的多,即使在強大的對手壟斷下,也仍然可以找到發展的空間,百度的成功證明了這一點。

                8.新鞋老路的攜程模式

                產業的縫隙處,很多時候就是空白地帶,不僅僅是新老經濟之間,在新經濟與新經濟之間,在兩個傳統產●業之間,都有很多機會,只要你能找到有確切的結合點。

                大家可能有過這樣的經驗,在機場候機的時候,總會收到免費發放的攜程網卡,這時候,你也許會註意到攜程網▲上網下結合的緊密。

                攜程從根本上說又是一個納斯達克故事。但是總體的設計比較清晰,所以發展也比較平穩,可以說是有預謀的使用了風險基金。攜程最初是學習新浪、搜狐做網站的,但在梁建章的手中,攜程變得越來越不像網站了。幾年來,攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心--現代運通;隨後又切⌒入機票預訂領域,並購機票←代理公司北京海岸;去年又將華程西南旅行社收入囊中,正式進軍自助遊市場。在梁建章的設想中,攜程並不是家網站,而是高科技武裝的旅行服務公司,是傳統行業的整合者。在這種情況下,梁建章對風險投資商說的故事,很快就成了現實。2000年,攜程的員工不足100人,後來漲到1500多人,營業額的成倍增長更是讓傳統旅遊公司難望其項背。搞學術的人喜歡尋找邊緣學╱科,因為那是容易出成果的地方。做產業的也一樣,攜程的故事之所以那麽順當,是因為它既沒有單純的處於新經濟中,避過了那些年的互聯網泡沫,同時,它也沒有成為一個一般的旅行社,從渠道角度,它尋找到了新老經濟的結合點。

                對於任何企業,產業的縫隙處,很多時候就是空白地帶,不僅僅是新老經濟之間,在新經濟與新經濟之間,在兩個傳統產業之間,都有很多機會,只要你能找到有確切的結合點。

                9.駕禦業態變革的如家模式

                如家抓住了業態變革的先機,在市場起飛之前進入行?...

                成功的??業模式案例分析 0

                img

                小榔頭

                關註

                “當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”,這是一句不知出自哪裏但引用者頻頻的並且【被稱作是現代管理學之父彼得·德魯克的名言,我們姑且不去爭論其真實性,但是這句話卻在一定程度上完美闡釋了商業模式擁護者的思想主張。以下是小編為大家整理的關於成功的商業模式案例分析,給大家參考,歡迎閱讀。

                成功的商業模式∮案例分析篇

                星巴克(Starbucks)是美國一家連鎖咖啡公司的名稱,1971年成立,為全球最大的咖啡連鎖店,是世界領先的特種咖啡的零售商,烘焙者和品牌擁有者,以歐美色圖40p下是小編整理的成功的商業模式案例,歡迎大家閱讀。

                為什麽星巴克會這麽成功?

                如果微軟產品的邊際成本幾乎是零㊣ ,而餐館、制造公司→等等的運營成本、材料成本很高,那為什麽還有人去開餐館、建制造公司呢?這些公司還存在並且有人繼續在開新的,這本身不就說明還能賺錢嗎?

                的確是這樣,各個行業都可以有賺錢機會,關鍵還得看有沒有辦法降低成本,或者巧妙地創新商業模式。比如說,我們經ξ常去的星巴克咖啡店,你不是也喜歡那裏嗎?本來,咖啡先起源於10世紀的埃塞俄比亞,隨後傳入中東,到16世紀由威尼斯商人帶入意大利,經過英國東印度公司的海外貿易於17世紀處傳入英國、荷蘭等其它西歐國家,並立即成為西歐的時尚飲料,咖啡館是人們社交、休閑的場所。到1675年,僅英國就有3000多家咖啡館,那時的英國移民也把咖啡帶到北美,在17世紀,紐約、波士頓等地也到處是咖啡館。

                你看,咖啡館西方、在美國已開了300多年,其數量〓早已成千上萬,有數人都嘗試過開咖啡館、也賺過錢,像這麽老的行業,誰會想到還會有創造億萬富翁的機會呢?

                但是,這並沒阻擋美國人——霍華德。舒爾茨(Howard Schultz)通過開咖啡館成為億萬富翁,更確切地說他的財富是13億美元!他於1985年成立今天的星巴克的前身,到今天星巴克的市值是254億美元,短短21年就創造這★種奇跡,而且是在有↓300多家的老行業裏創造這種奇跡!像星巴克這樣既沒有新科技,又是一個老掉牙的行業,怎麽ω還有機會呢?

                首先在於規模,星巴克今天有差不多家分店,遍及全球,這是星巴克跟微軟、谷歌類似的地方,都有廣大的消費者客戶群體,在全球各地星巴克一周銷售4000多萬杯咖啡飲料。每月銷售差不多兩億杯,按每杯3美元算,僅咖啡銷售『就是每月6億美元!這是過去300多年沒有人做到的,過去沒有咖啡館公司做出這種規模,是史無前例!

                為什麽星巴克的品牌這麽好,世界各地的人都是願意去,而且願意為星巴克咖卐啡付這麽高的價格?他們是不是靠花很多錢作廣告?

                的確,幾乎所有公司品牌靠花大量資本作廣告,依此在消費者群體中建立信任和形象,像衣服、食物品牌都這樣。做市場營銷研究的人得出的結論是,一般的人在看到一種品牌兩、三次之後才會願意掏錢買它,才會信任它,所以,廣告費投入極為關ξ 鍵。但是,到目前為止,星巴克沒有花過一分錢做廣告,可它的品牌卻是全球咖啡行業最響的,這是星巴克最大的成功妙訣所在,正因為它不花錢做廣告也能有最好的品牌,它每賣出一杯咖啡的邊際成本就很低,賺錢的空間就大了。

                為什麽星巴克不用花錢做廣告就能建立頂尖品牌呢?三方面因素帶給星巴克劣勢。第一從一開始,星巴克就只選擇在最繁忙的市區交叉路ζ 口開咖啡店,雖然這些地段地皮租金很高,但非常醒目的位置給星巴克最自然就來了。當然,這一點可能早就是常識,從前人們就知道,沒有多特殊的。

                所以,更重要的是第二個因素,那就是全球化、全球範圍內的人口流動,為星巴克這樣的品牌連鎖店帶來空前的機會。但,有一點很關鍵,就是人們在各地、各國間的流動要具規模,要頻繁,也就是空運、高速公路等交通網〖必須很發達,跨國間旅遊方便容♀易。否則,這種跨地區、跨國間的品牌協同效果就很差,這就是為什麽在全球化於1980年代重新啟動之ω 前,即使有人想像舒爾茨先生這樣去創辦全球連鎖咖啡館,也難成功。是全球化帶來的跨國入口流動造就了星巴克,為星巴克節省許多廣告開支,使它每賣一杯咖啡的邊際成本很低。有了星巴克這種規模的全球咖『啡館之後,以往傳統的咖啡館日子就不好過了,它們正在被逐步淘汰。

                “另外一個因素是星巴克在納斯達克上市,1992年它的股票正是上市交易,也就是說,我們都可以通過買股票成為星巴克股東。許多人認為,向大眾發行自己公司的股票只是一個融資事件,如果我的公司◤不需要資金,好像就不必上市。——實際上,遠不是這樣,讓公司股票上市除了融資之外,另一個同樣重要的效果是鞏固公司的品牌、增加公司的知名度。在1992年上市之前,星巴克只是在美國西海岸有一定的知名度,其他地方的人不知道有這麽一個咖啡館公司,更不知道它的咖啡如何◇了。但是,在準備上市的過程中,美國大大小小媒體都在報道星巴克這個公司、介紹它的咖啡是如何如何好。這就好了,連還沒喝過星巴克咖啡的人都好奇了,也想去找著試試,一下把星巴克咖啡變成時尚品了。股票上市之後,股價一天天漲,這本身又使星巴克成為新聞,使更多人知道◥這個品牌。”

                這就是為什麽剛剛在美國上市的中國如家連鎖酒店公司會有非常好的前景,在中國各地的酒店到今天還基本○都各自為政,相互獨立,酒店名字也是五花八門,不知道到底哪家好。這就是為什麽每次爸爸在中國旅遊時,最痛苦的就是選酒店的問題,它們都說是四星、五星,但根本不知道哪家好。所以,當我知道沈南鵬先生創辦了如家連鎖酒店,我立即就覺得他的判斷真準!他公司的股票上市才3個多月,股價〓已翻了兩倍多。

                星巴克的故事,不只是因為其商業模式才很有意思,而且也因為創建該公司的舒爾茨先生是一個非常了不起的人。舒爾茨於1953年出生紐約的布魯克林區,是貧困區之一,他有一個弟弟和妹妹。為了支持一家的生活,他爸爸開過出租車和卡◎車,也在工廠幹過苦力活,他媽媽不工作,在家照顧小孩。由於家境困難,1956年,他們一家搬進政府︼救濟的公寓房,靠政府福利補助長大。上的大學、中學以及後來的大學很一般,同學的家境也很窮。12歲開始,舒爾茨每天早起送報紙,賺些錢給自己和家裏用。之後,在初中、高中時,經常在餐館、制衣廠打工。為了贏得體育獎金上大學,在中學他發奮踢美式橄欖球,後來得Ψ到北密執根大學的獎學金,去那■裏上大學。在1985年創建星巴克之前和之後,他都是靠自己的奮鬥,而不是靠父母的遺產,更沒有靠任何人的權勢後臺。

                “靠自己的努力,舒爾茨這樣一個家庭背景極普通的人也能在1992年,也就是他39歲時,成為億萬富翁,實現事業成功。像舒爾茨這樣的個人故事總是讓你爸爸由衷地敬佩,他是我的英雄。在以私有制為基礎的美國,由普通家庭出身而成為億萬▲富翁的個人故事很多,上次談到的蓋茨就一例子,還有沃爾瑪連鎖店公司的創始人是這樣,戴爾電腦、英特爾、雅虎等∴公司的創始人也是這樣。”

                成功的商業模式案例分析篇2

                改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源於一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體能等方面表現突出,在成功度、創新性方面優異的企業。他們的盈利模式是什麽?又有哪些創新性?

                騰訊:從產業價值鏈定位來看,抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇,通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活◣服務”,通過影響人們生活方式切入主營業務。

                盈利模式:在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣,並借助這種影響嵌入各類增值服務。

                創新性:借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場,通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

                阿裏巴巴:從產業價值鏈定位來看,抓住互聯網與企「業營銷相結合的機遇,將電子商務業務主要集中於B2B的信息流,為所有人創造便捷的網上交易渠道。

                盈利模式:通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬,將展示空間的信息流轉變為強大的收入流並強調增值服務。

                創新性:通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會,使中小企業降低對傳統市場中主要的依賴及營銷等費用並從互聯網中獲益。

                攜程:從產業價值鏈定位來看,抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇,力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色,以發放會員卡吸納目標商務▓客戶、依賴龐ㄨ大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商務管理、特約商戶及旅遊資※訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。

                盈利模式:通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本,同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流,客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低,客流就會更多,最終形成良性增長的盈利模式。

                創新性:立足於傳統旅行服務公司的盈利模式,主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務,用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大,成為“鼠標+水泥”模式的典範。

                招商銀行:從產業價值鏈定位來看,抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇,以“金融電子化”建立服務品牌,先後推出國內第一張基於客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行,第一站符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。

                盈利模式及盈利能力:通過擴大服務面、延伸服▅務線取得多方面的利息收入與增值收入。

                創新性:將信息技術引入金融業的發展,並以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務,引領金融業的發展。

                蘇寧易購:從產業價值鏈定位來看,以家電連鎖的方式加強對市場後端的控制,同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作,打造價值共創、利益共享的「高效供應鏈,強化自身在整個產業價值鏈】中主導地位。

                盈利模式:基於SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備並為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。

                創新性:以家電連鎖的方式加強對市場後端的控制力,並以此為基礎加強向上遊制造環節的滲透,使零售與制造以業務夥伴方式合作提高整個供應鏈的效率,進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

                華為:從產業價值鏈定位來看,以客戶需求為驅動,定位為通訊設備〒領域的系統集成服務商與量產型公司,為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案,並圍繞通訊設備領域的整個※產品生命周期形成完整的產品線。

                盈利模式:主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。

                創新性:憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收,以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年後量產的模型定價,利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖卐掘出的成本優勢擠跨或有效扼制國內競爭對手,並利用研發低成本優勢快遞搶奪國際市場份額,打壓在成本上處於劣勢的西方競爭對手,形成著名的“華為優勢”。

                比亞迪:從產業價值鏈定位來看,依托某一產業領域的技術優勢,在相關產業轉型或興起的背景下,將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移,形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。

                盈利模式:在產業轉移與擴張的過程中,通過改變產業景框、設定新的遊戲規則、合並細分市場、整合顧客需求進行價值創新,以藍海戰略實現營收。

                創新性:基於電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢,在已有的商業領域取得成功後,以較強的復制能力、穩定性、技術創新等,集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整,繁衍一個又▆一個新業務,實現塑造藍⊙海、產業擴張與價值創造的統一。

                對上述商業模式進行梳理不難發現:成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合,不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環境下的成功,更多的具有個性,不能簡單地拷貝或復制,而且必卐須通過不斷修正才能保持企業持久的生命力。借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。

                商業模式分析與思考的完整體系 0

                img

                嵇若南

                關註

                商業模式是為最大化企業價值而構建的為企業相關利益者服務的交易機構,全面而系統的展現了企業創造價值、傳遞價值和收獲價值的基本邏輯。

                商業模式主要在於解答5個基本的邏輯問題。即提供什麽價值、為誰提供價值、如何提供價值、耗費成本多少、能獲取多少收→益?

                1、向誰提供即目標市場定位與細分。包含我們為誰創造價值,誰是我們的重要客戶兩大問題。

                比如是大眾市場、利基市場、區隔化市場、多元化市場、多邊平臺市場等,市場細分越精準越好。

                2、提供ζ什麽價值即我們正在幫助客戶解決哪〗一類問題,正在滿足哪些客戶的什麽需求,我們正在為目標市場提供滿足需求的哪些產品和№服務。

                諸如產品性能,消費便利性,情感滿足,身份體現,把事情做的更好,成本更低,風險更小等。價值差異化越明顯越有競爭力。

                價值提供與目標市場間通過渠道溝通和客戶關系管理來實現對接。

                渠道溝通主要指:我們可以通過哪些渠道把價值傳遞給客戶,我們如何接觸20p歐美色圖四房播播到這些渠道,哪些渠道最有效,哪些渠道成本效益最好,如何最好的整合各類渠道。渠道溝通的①過程包含認知、了解、相信、確信、購買、服務全過程。

                客戶關系包含:每個客戶群體希望與我們保持何種關系,我們已經建立了哪些關系,這些關系成本←如何,如何與渠道溝通進行整合。

                3、如何創造價值是整個價值供應鏈的組成。包含關鍵資源、關鍵業務和合作夥伴三個主要元素。

                1)核心資源:我們的價值創造需要什麽資源,我們的價值傳∏遞需要什麽資源,我們的客戶關系需要什麽資源,我們獲取收益需要什麽資源。

                2)主要業務:我們的價值創造需基於什麽業務,我們的價值傳遞需要什麽業務,我們的客戶關系需要什麽業務,我們獲取收益需要什麽業務。

                3)合作夥伴:誰是我們的合作夥伴。他們為我們提供了哪些資源,降低了哪些風險,互補的執行了哪些業務,提供了哪些價值,解決了客戶哪些問題。

                4、成本結構◆與價值收益。誰是我們價值體系中最重要的固定成本,哪些核心資源花費最多,哪些花費最少,如何獲取規模經濟和範圍經濟,如何讓可變成本最科學。

                將企業商業模式分為這幾種類型商業模式價值分析流程 0

                img

                俞幻桃

                關註

                根據企業的價值創造環節及其定位,將企業商業模式分為以下四種類型。

                1.聚焦亞歐色圖歐美色圖型商業模式

                重點商業模式是指企業將原有產業價值鏈的一個或多個價值創造環節中的企業自身定位,或通ω 過價值鏈創新為原有產業價值鏈增加一個或多個新價值。 創建鏈接並在此處定位。 如圖所示,ABC是原始產業價值鏈中的一環。 D和E是新增值創建◎鏈接。 無論他【們生活在ABC還是仍然生活在DE公司,他們的所有業務都集中在特定的價值鏈上,但是D和E的加入改變了原有的產業價值鏈。

                專註的商業模式采用有針對性的商業模式的企業主要通過創造價值創造鏈接進入原始的工業價值鏈。由於行業價值鏈本身在公司進入之前處於有效的運營狀態,所以新的價值環節被加入到工業價值鏈中,主要是增加可以最終創造總價值的數量,而不會大幅度改變原來的價值流向和模式。因此,增值創造環節不會對整個價值鏈的健康運行產生影響。戰略資產無法在核心資源的控制上建立自己的競爭優勢。它對原創價值創造環節的影響和重要性不大,很難轉移和利用其他價值創造環節產生的利潤。公司的潛在利潤相對較小,可以獲得的最終利潤只能來自其創造的最大價值。

                然而,現實中湧現出許多新的聯系往往顛覆了整個產︾業鏈的價值鏈。例如,家電分銷商的崛起改變了傳統家電價值鏈中不同環節的位置,導致產業鏈之間的價值轉移。 。 2.綜合商業模式綜合商業模式是指覆蓋整個行業價值鏈各個環節的公司業務運作,如圖所示。完整的產業價值鏈由ABCDE的五個價值創造環節組成。公司開展的業務包括五大環節,全面▼覆蓋整個行業價值鏈。

                綜合業務模式采用綜合◆業務模式。企■業面臨的競爭環境最為激烈。任何在行業價值鏈中的任何價值創造環節開展業務的企業都是其直接競爭對手,並支持其︾競爭優勢。與競爭對手相比,這是一項戰略性資產,在競爭對手中擁有更多的競爭對手,更高的質量和更多的互補性,在行業內實現完整的價值創造活動綜合商業模式的商業模式涵蓋了行業價值鏈的各個方面。它可以創造並最終獲得整個行業活動增值的全部份額。該業務模式的Ψ 潛在利潤大於專註業務模型的潛在利潤。 3.協調業務模型協調業務模型公司的業務運營也涵蓋多個價值創造過程。然而,與綜合商業模式◎不同,協調商業模式所涵蓋的價值鏈不僅屬於工業價值鏈,而且還屬於包含價值創造環節的多個相關但有區別的工業價值鏈。完整的價值網¤絡由三個工業價值鏈A1-E1,A2-E2和A3-E3組成。企業C的業務運營包括C1,C2和C3等各產業價值鏈中的價值創造環節。然而,雖然C1,C2和C3是相關的,但它們並不相同。

                協調業務模式一家采用協調業務模式的∏公司運營的業務跨越單一行業的範圍,可以充分開發和利用內部補充資源和能力,以支持各項業務的有效開展。可以起到協調整個價值網絡健康運行的作用。協調商業模式的利潤來源於整個價值網絡而不是單一的價值鏈,實現的潛在利潤大於綜合商業模式。 4.核心業務模式核心業務模式是指企業為18個產業價值鏈形成的價值網絡增加790個新的價值創造環節。增值鏈接不僅為整個價值網絡提供了18個新值。增值部分也是價值網絡中任何12個工業價值鏈的新增值部分。保證整個價值網絡的暢通,也是每個產業價值鏈的價值,是不可或缺的環節。平穩流動的基本部分。

                連接上一段從左到右的數字,找到我,改變傳統工作的現狀,實現一年的汽車保有量。

                核心業務模式的潛在利潤是所有模型中最大的。一方面

                這是因為它創造的價值足夠大。另一方面,采用這種商業模式的企業在整個價值網絡中占據核心地位,可以最大限度地從上遊或下遊價值鏈中征用和挪用。他們創造的價值。

                商業模式分析法≡構成的三大要素是什麽? 0

                img

                岑卿

                關註

                商業模式分析法,是當今社會最重要的分析方法之一,做企業掌握良々好的商業模式分析方法對於企業資產的定價、商業談判、客√戶服務等有著最直接的意義。

                一般來收,企業的商業模式設計必須順暢、具有實證性。

                那麽商業模式分析法有哪三大要素構成的呢?

                其一是利潤;其二是市場潛力;其三是人的因素。

                “三位一體”商業模式智造者

                、利潤:利潤是企業最重要、最基礎的↓指標之一。在現金流的基礎上分析利潤的數額固然重要,但準確的分析預期利潤和恰當的運用利潤周期同樣重要。

                、市場潛力:市場是正常企業獲取商業收益的來源,分析企業的市場性質、範圍、容量、層次、認知程度等是極其重要的。通常對市場容量和開發難易程度進行綜合考慮。

                、人的因素:人是最重要的生產力因素之一,主要取決於領導和領導的團隊。分析企業領導在大多數應該可以容許其對自己的定位有很大偏差,但是他對企業在市場和同行中的定位◤應該是真實而客觀的。應對其做事、說話的真實性、順暢度和邏輯性進行求證。企業的定位是市場現實,是結果非原因。另外要註重對企業領導人的直覺判斷。其有相關經驗和豐富的人生經歷,良好的管理素質、具有商業道德和恰當的商業態度是根本的。在人和卐物之間,人是有創造性的,人對物具有主觀能動性。阿◤裏巴巴能夠成功,主要就是馬雲領導的正確,同時也離不開正確的領導團隊。

                商業模式分析法在企業實際的運用過程中往往在腦海中多半是經驗和直覺,企業經營過程當中,要多自問為什麽、憑什麽、有沒有現成【,針對每一個商業活動細節進行調查是進行商業模式分析的不二法門。

                每個行業都有自己獨特的規律,各異的商歐美色圖激情性愛圖片業模式,商業模式的威力要遠大於營銷!團威商學院願意為1000家中小企業々家提供獨特的、讓人醍醐灌頂的商▲業模式。只要有1000個中小企業家加了微信號,打造中小企業家共同成長的平臺,相互銷售產品不又是一個更好的商業模式!全世界中小企家聯合起來◥!抱團取暖,共同成長!

                團威商學院——“三位一體”商業模式智造者,提供醍醐灌頂的商業模式。創始人:胡澤國,欲知更多商業模式請關註團威商學院頭條號。

                連鎖商業模式解析 0

                img

                劉詩雲

                關註

                一、一塊錢變成一↓塊一

                20 個世紀 50 年代就有人提出了“商業模式”的概念,然後“商業模式”真正流行開來卻是在 20 世紀 90 年代。

                美國著名投資①商羅伯森曾經告訴亞信公司創始人田溯寧,商業模式就是一塊錢在你的公司裏轉了一圈,最後變成了一塊一,這增加的部分就是商業模式所帶來的增值部分。 說到底,商業模式就ぷ是關於做什麽,如何做,怎樣賺錢的問題,其實質是一種創新形式。企業的創新形式貫穿於企業經營的整個過程,貫穿於企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節,也就是說在企業經營的每一個環節上,針對消費者價值轉換進行的任何創新都可能變成一種成功的商業模式。 就拿制造業舉例來說,就先後經歷了手工作坊、工廠式、福特式等商業模式階段,而這每個階段的生產方式的變遷,最終經過企業整體管理體系的演變,最終都演變成了一種新的商業模式。

                換句話說,商業模式就是指一個企業的價值連鎖的組成結構,而一個生產制造企業的價值鏈可以舉例概括,大概為:

                研究開發—〉資源調集—〉組裝生產—〉運輸—〉流通販賣—〉服務

                不同█的產業,不同的行業都有它的價值鏈結構,也就是商業模式也會不一樣的。比方說一般的電腦廠商的經營模式是:自己研究開發□,調集部件,自己組裝生產,然後,賣給或提供給各種代理銷售商,然後由代理銷售商販賣給大眾消費者;而戴爾呢,前面的部件調集,生產制造都一樣,只是後面沒有提供給代◤理銷售商,而是直接提供,銷售給顧客,消費者。這就是與其他不同的商業模式。

                總之,商業模式就是一個企業,根據消費者獨特價值所涉及的,從整體運營鏈的具體流程結構。

                泰莫斯認為商業模式是一個完整的產品、服務和信息流體系,包括每一個參與者和其在其中起到的作用,以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中,主要關註一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作夥伴的關系,尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。

                商業模式是一個非常寬泛的概念,我們聽到的跟商業模式有關的說法很多,包括運營①模式、盈利模式、B2B 模式、B2C 模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等等,不一而足。如此寬泛的概念對於我們理解和把握商業模式帶來了困難,因此,有必要界定一下究竟什麽是商業模式?

                應該說商業模式必須具有以下兩個特征。

                (1)商業模式是一個整體的、系統的概念,而不僅僅是一個單一的組成因△素。如收▲入模式(廣告收入、註冊費、服務費),向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上←競爭),組織架構(自成體系的業務單元、整合的網絡能力)等,這些都是商業模式的重要組成部分,但並非全部。

                (2)商業模式的組成部分之間必須有內在聯系,這個內在聯系把各組成部分有機地關聯

                起來,使它們互相支持,共同作用,形成一個良性的循環。

                根據上述理解,我們可以把商業模式分為兩大類。

                (1)運營性商業模式。重點解決企業與環境的互動關系,包括與產業價值鏈環節的互動

                關系。運ㄨ營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識,主要包含以下幾個方面的主要內容。

                產業價值鏈定位:企業處於什麽樣的產業鏈條中,在這個鏈條中處於ㄨ何種地位,企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。

                贏利模式設計(收入來源、收入分配):企業從哪裏獲得收入,獲得收入的形式有哪幾種,這些收入以【何種形式和比例在產業鏈中分配,企業是否對這種分配有話語權。

                (2)策略性商業模式。策略性商業模式對運營性商業模∴式加以擴展和利用。應該說策略

                性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。

                業務模式:企業向客戶提供什麽樣的價值和利益,包括品牌、產品等。

                渠道模式:企業如何向客戶傳遞業務和價值,包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。

                組織模式:企業如何建立先進的管理控制模型,比如建立面向客戶的組織結構,通過企業信息系統構建數字化組織等。

                商業模式是【一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具,用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網絡和關系資本(Relationship Capital)等用以實現(創造、推銷和交付)這一價值並產生可持續盈利收入的要素。

                各類文獻中對商業模式這一名詞的定義也有所不同:一類作者認為商業模式是指公司從事商業活動的具體方法和途徑,另一類作者則更強調模型方面的意義。前者泛指一個公司從事商業的方式,而後者指的是這種方式的概念化。後一觀點的支持者們提出了一些由要素及其之間關系構成的參考模型(Reference Model),用以描述→公司的商業模式。

                綜合各】種概念的共性,人們提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括:

                價值主張(Value Proposition):即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。

                消費者目標群體(Target Customer Segments):即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性,從而使公司能夠(針對這些共性)創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分(Market Segmentation)。

                分銷渠道(Distribution Channels):即公司用來接觸消費者的各種途徑。這裏闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

                客戶關系(Customer Relationships):即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理(Customer Relationship Management)即與此相關。

                價值配置(Value Configurations):即資源和活動的配置。

                核心能力(Core Capabilities):即公司執行其商業模式所需的能力和資格。

                合作夥伴網絡(Partner Network):即公司同其他公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關系網絡↑。

                成本結構(Cost Structure):即所使用的工具和方法的貨幣描述。

                收入模型(Revenue Model):即公司通過各種收入流(Revenue Flow)來創造財富的途徑。

                哈佛大學教授約翰遜,克裏斯坦森和 SAP 公司的 CEO 孔翰寧共同撰寫的《商業模式創新白皮書》認為“任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力▽、盈利方式構成的三【維立體模式。”

                “客戶價值主張”,指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成↓的任務。

                “資源和生產過程”,即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。

                “盈利公式”,即企業用以為股東實現經濟價值的過程。

                長期從事商業模式研究和咨詢的埃森哲公司認為,成功的商業模式具有三個特征:

                第一,成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想;而更多的時候,它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要麽可以向客戶提供額外的價值;要麽使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益,或者用同樣的價格獲得更多的利益。

                第二,商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同,如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等⊙,來提高行業的進入門檻,從而保證利潤來源不受侵犯。比如,直銷模式(僅憑“直銷”一點,還不能稱其為一個商業模式),人人都知道其如何運作,也都知道戴爾公司是直銷的標桿,但很難復制戴爾的模式,原因在於“直銷”的背後,是一整套完整的、極難復制的資源和生產流程。

                第三,成功的商業∑ 模式是腳踏實地的。企業要做到量入為出、收支平衡。這個看似不言而喻的道理,要想年復一年、日復一日地做到,卻並不︻容易。現實當中的很多企業,不管是傳統企業還是新型企業,對於自己的錢從何處賺來,為什麽客戶看中自己企業的產品和服務,乃至有多少客戶實際上不能為〖企業帶來利潤、反而在侵蝕企業的收入等關鍵問題,都不甚了解。

                埃森哲提出的三個特征與 SAP 提出的三個要素是相互印證的。

                二、商業模式創新的途徑

                商業模式創新是企業獲取長期競爭優勢的根本保證,企業的任何行為都必須是對自身商業模式的策略反應和優化。

                IBM 公司在紐約小學生賣淫案歐美色圖發布了全球商業領袖(CEO)情況調查報告。報告結果顯示,由於商業競爭激烈,市場↓壓力增大,全球 65%的大公司總裁計劃在未來 2 年內對公司進行全面改組,希望通過新的商業運作模式和管『理手段保障企業持續發〗展。如今的 CEO 已經十分重視可為企業帶來組織結構變化和業務持續增長的創新方式,這種創新已不僅僅局限於新產品開發和服務,它將是對商業運作模式的創新。

                商業模式創新的途徑有以下 5 條:

                1.重新定義∩顧客,提供特別的產品和服務。顧客需求不斷發生變化,企業根據這種變

                化重☆新定義顧客,選擇新的細分顧客,提供特別的、更新、更快、更好、更全的產品和服務給顧客,可以幫助企業更好地適應顧客需求,獲取潛在的利潤,從根本上創新企業的商業模式。如中國民營航空公司——春秋航空,避開了與大航空公司的競爭,作出了特別的顧客定義,抓住了觀光度假旅客和中低收入商務旅客的需求,僅僅對顧客提供最基本的服務,如在飛機上僅提供一瓶免費的礦泉水等,以此來實現降低機票價格“省之於旅客,讓利於旅客”,

                創造了國內惟一的“廉價航空”商業模式。

                2.改變提供產品/服務的路徑。改變提供產品/服務的路徑就是要改變分銷渠道,例如

                戴爾消除了分銷商的環節,創造了直銷商業模式。戴爾∮通過電話、郵件、互聯網以及面對面與顧客直接接觸,根據顧客的要求定制電腦。通過直接接◥觸,特別是互々聯網,戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息,為顧客提供“一對一”的服務。圍繞直銷,戴爾打造了整合采購、裝配、輸出的高效的運轉鏈條,將電腦送到顧客手中。戴爾的直銷模式,去除了中間商所賺的利潤,極大地降低了成本,取得了巨大的競爭優勢。

                3.改變收入模ζ式。連鎖快餐企業——麥當勞,令人驚訝地有 90%的收入來源於房地產,

                麥當勞將租來的房產√轉租給加盟店,通過賺取租金差額來獲得大量利潤。改變交易方式可以考慮:是否采用信用交易,推行消費@ 信貸,采用批發還是零售交易,是否實行競標等;計費方法方面比如選擇不同的計費單位,是否分期付款,折扣,捆綁定價等。GOOGLE 創造了

                “競價廣告”的商業模式,依據客戶購買的關鍵字,以純文本的方式把廣告安置在相關搜索頁面的右側空白〖處,只有有入點擊廣告時才付費,使搜索引擎變成企業推廣的利器,給企業帶來了高額利潤。

                4.改變對顧客的支持體系。國內對顧客支持做的最好的莫過於海爾,其依靠龐大而有

                效的信息化組織保障,海爾建立了閉環式的服務體系,服務創新每次都走在行業的前列,如顧客■撥打“海爾全程管家 365”的熱線,就可以預約海爾提供的先設計後安裝、清洗、維護家電的全方位服務。增值的服務已經成為海爾商業模式中不可缺少的部分,提到海爾,人們就會聯想到優質服務。

                5.發展獨特的價值網絡。例如在全球家電產業鏈中,格蘭仕自定位為“全球名牌家電制造中心”,為國外知名企業進行微波爐貼牌生產,不斷積攢實力,實現了超大規模和專業化生產,極大地降低了產品成◥本。在國內◢格蘭仕以自有品牌為主,專註於研發和制造,將物流外包給專業公司,采用區域獨家代理的經銷商制度。格蘭仕在價值鏈中◣選取了合理的定位,發展出獨特的價值網絡,創造了“低成本設計”的商業模式,將微波爐做到了全球市場占有率排名第一。

                失敗的企業大體相似,成功①的企業各有各的不同。企業的失敗大體就是那幾種原因:資金、人才、戰略、執行等等。而企業的成功之路則各有千秋。百度的競價排♀名,蒙牛的事件營銷,國美的多成分系統模式,海爾的專註服務,聯想的多元經營,李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯▲營…每個成功的企業,都是找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式才能發展壯大,並不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業模式。在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天,我們的企ㄨ業要想脫穎而出發展壯大,必須不走尋常路,設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式。

                三、商業模式創新過程中應該註意哪些問題

                在所有的創新之中,商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式,其他的管■理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功ㄨ的商業模式一步步走過來的。我們說,沃爾瑪其實是開雜貨店的,可口可樂是賣汽水的,微軟是賣軟件的,國美是開電器店的,小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什麽?其實說明一個道理:無論高科技、低科技,都能成功,關鍵是你要找出成功的商業模式,並把商業模式的※贏利能力快速發揮到極致。

                成功的商業模式不僅是技術上的創新,而可能是對企業經營某一環節的改造,或是對原有經營模?...

                img

                在線咨詢

                建站在線咨詢

                img

                QQ咨詢

                QQ在線咨詢

                img

                電話溝通

                400-660-5555

                img

                微信咨詢

                掃一掃添加
                動力姐姐微信

                img
                img

                TOP